Muchos ejecutivos de empresas de servicios son conscientes de que la dirección estratégica de esas empresas es diferente de la de las empresas productivas.
Los directores generales deben hacerse preguntas sobre dirección estratégica. Las respuestas a éstas en las empresas de servicios son con frecuencia únicas. Algunas de ellas, teniendo en cuenta los aspectos que se preguntan, son que la diferencia entre empresas de servicios y de productos depende en gran parte del tipo específico de servicio. Respecto a cómo defender la empresa, las empresas de servicios necesitan unas estrategias de competencia distintas de las empresas orientadas a los productos. Si se quiere que la institución sea duradera, debe prestarse una cierta atención a la gestión de las economías de escala, de la tecnología patentada y de la reputación de la empresa. La fijación de precios de los servicios es nebulosa; ya que la fijación de precios basada en el coste resulta difícil de lograr. La empresa de servicios debe prestar una atención particular a la capacidad de renovar su credibilidad en el mercado. El proceso de desarrollo de nuevos servicios debe tener en cuenta la naturaleza abstracta y perecedera de los mismos.
Los servicios son mucho más abstractos que los productos. La imagen mental predominante respecto «al modo en que funcionan las cosas» en el sistema capitalista está basada en el producto. Esta imagen origina un lenguaje orientado al producto que restringe la comunicación de forma que no es posible desarrollar enfoques innovadores para dirigir el negocio de los servicios.
La imagen tradicional de la empresa de servicios consiste en que éste se presta de forma «invariable e inevitablemente personal». Lo que es erróneo, porque hay servicios que los proporciona un equipo automático.
En las empresas orientadas al producto, la barrera más utilizada contra la entrada de la competencia, es el capital. A medida que una empresa de este tipo crece, puede obtener ventajas de las economías de escala y ofrecer un producto diferenciado; esto puede resultar rentable porque se centran en un producto uniforme, pero en las empresas de servicios el resultado puede ser la descentralización del proceso de producción del servicio y la reducción de oportunidades de desarrollar economías de escala. Pero los directores de estas empresas no deben sacar la conclusión de que no tiene oportunidades para obtenerlas y para crear barreras de capital a la entrada de competidores. Por el contrario, existen ejemplos de economías de escala en empresas de servicios basadas en equipos. La cobertura publicitaria, junto con la tecnología patentada y la diferenciación de servicios, pueden ser otra barrera de entrada.
En las empresas de productos la diferenciación de servicios se desarrolla y comercializa de tal forma que consigue una identificación de marca en el mercado. En cambio, la empresa de servicios desarrolla una reputación para el tipo y la calidad del servicio que produce.
Es erróneo pensar que las empresas de servicios no pueden conseguir puntos de apoyo operativos fuertes y, con ello, mejorar los márgenes de beneficio.
La sustitución de mano de obra por capital es el método clásico de obtener ventajas operativas. Cuando las tareas no pueden automatizarse, es posible sustituir mano de obra costosa por mano de obra barata para obtener una ventaja. Este podría ser el caso de una asesoría.
El proceso de ingeniería del valor se ha hecho popular en la última década. En las empresas de servicios, el servicio suministrado debe desglosarse en sus partes componentes. Pero es más complicado en estas empresas porque es difícil saber qué atributo es más importante para la decisión del cliente.
La fijación de precios de los servicios se basa más en el valor que en el coste. Se practica un juego interesante, la reducción de precios, que es el arma estratégica menos conocida.
La tarea de investigación para el desarrollo de nuevos servicios es diferente de la de productos y más difícil; ya que puede requerir importantes esfuerzos de marketing que aumentarían el coste. Sin embargo, en las empresas basadas en las personas pueden convertirse en ventaja.
Lo que deberían hacer los ejecutivos es modificar el lenguaje de las empresas. Si los ejecutivos hablan de servicios, también podrán pensar en servicios y en las características que los hacen únicos.
Como se muestra en el artículo, la naturaleza de la actividad hace que cada empresa tenga su propia estructura organizativa, y del mismo modo, su propia estructura de control; de ahí que podamos diferenciar entre empresas orientadas al producto y empresas de servicios. Incluso dentro de éstas, podemos diferenciar entre empresas de servicios basadas en los equipos y empresas de servicios basadas en las personas.
Con la diferenciación de empresas de productos y empresas de servicios podemos ver como cada negocio tiene los llamados “factores de claves de gestión”, es decir, factores a vigilar de forma especial para asegurar el éxito empresarial.
En el artículo, pienso que se hace referencia a que muchos directivos no diferencian bien los factores de gestión propios de cada uno de los 2 tipos de empresas: «dado que la producción ha sido la fuerza económica dominante durante los últimos cien años, la mayor parte de los ejecutivos han sido formados, tanto en el terreno de la educación formal como en la práctica de empresas, para pensar en la dirección estratégica desde una perspectiva de producto». Por lo que los ejecutivos pueden fallar a la hora de dirigir la empresa y de dividirla en distintas unidades organizativas.
Considero que uno de estos factores claves de gestión sería las barreras de entrada; en las empresas de productos, la más utilizada es la del capital. Éstas pueden obtener ventajas de las economías de escala, y en gran parte los esfuerzos para ello pueden resultar rentables; pero en las empresas de servicios, al ser el servicio un elemento abstracto y perecedero, debe ser producido y entregado por una empresa individual, y muchas veces por unión de equipos o de personas individuales. Aquí vemos como la naturaleza del bien influye en la manera de actuar de una forma u otra, porque una empresa de servicios en este caso tendrá que prestar una mayor atención a la localización. Otra barrera de entrada es la tecnología patentada, que se suele utilizar más en las empresas de servicios basadas en los equipos. Por ejemplo, en una industria de ordenadores la gama de programas que ofrece una empresa de tiempo compartido es totalmente crítico para el esfuerzo de ventas de los servicios de esa empresa, es decir, tienen que controlar especialmente esta parte de su proceso y tomar las medidas necesarias para que pueda obtener ventajas respecto a la competencia.
También podemos considerar como otro factor de gestión la reducción de costes: la sustitución de mano de obra por capital suele ser el método clásico de obtener ventajas operativas (el capital se suele utilizar para adquirir maquinaria); pero puede suceder que las tareas no pueden automatizarse porque se necesitan a las personas, es decir, debe utilizarse juicio humano. En muchas ocasiones, es posible sustituir mano de obra costosa por mano de obra barata, como sucede en las asesorías.
Otro factor clave que, en mi opinión, hace que una empresa se diferencie de otra debido a la naturaleza de su actividad, es la diferenciación de servicios; ya que una empresa de servicios debe hacer más hincapié en las unidades organizativas que se dedican fundamentalmente a desarrollar una reputación para el tipo y la calidad del servicio que producen, debido a la naturaleza del servicio; y cuanto más abstracto y complejo sea, mayor es la necesidad y capacidad de desarrollara esta reputación. En cambio, las empresas de productos se deben preocupara por la marca.
Podemos considerar como control previo o preliminar, a la ingeniería de valor. Ésta es un proceso que consiste en determinar qué cambios pueden hacerse en el diseño y/o en los procesos de producción, para reducir el coste de fabricación de un producto sin que disminuya su utilidad. Un proceso similar se utiliza en el caso de los servicios: el servicio suministrado debe desglosarse en sus partes componentes. Se trata de determinar qué partes del servicio son esenciales, qué partes pueden eliminarse y qué adiciones poco importantes podrían mejorar ese servicio.
Un ejemplo podría ser el de Holiday Inss: esta compañía ha promocionado la idea de que en sus servicios no hay sorpresas. Se ha garantizado que el servicio es de calidad uniforme en todo el país, porque creen que es lo más importante para sus clientes. Por ello, ponen el énfasis el mantenimiento de la calidad del servicio principal.
Observamos con este ejemplo, que en esta empresa el factor clave sería aquella unidad encargada de la calidad del servicio.
Podríamos identificar como otro factor clave de gestión el desarrollo de nuevos servicios; que se realiza tanto en las empresas de productos como en las empresas de servicios. Pero en las empresas destinadas a servicios, el tipo de investigación y desarrollo que se realiza es diferente, ya que estas tareas son más difíciles por la falta de un producto físico.
En el caso de las tareas de investigación y desarrollo que desarrollan las empresas de productos, es posible que el producto se les puede mostrar a los clientes, los cuales pueden tomar algunas decisiones básicas sobre su interés por el producto; pero en el caso de los servicios es complicado hacer esto.
Sin embargo, la dificultad de estas pruebas puede llegar a ser una ventaja ya que los servicios, incluso cuando ya están introducidos en le mercado, son moldeables y pueden cambiarse; de esta manera, este factor pueda llevar al éxito. Comprobamos que la naturaleza de la actividad vuelve a incidir.
BIBLIOGRAFIA
- Autores: Dan R. E. Thomas
- Localización: Harvard Deusto business review
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